El hombre madura durante toda su vida y exigirle una completa coherencia práctica antes de tiempo es, precisamente, inoportuno. El rigorismo es contraproducente. Hay que aceptar con tranquilidad la condición humana: estamos hechos para crecer. El crecimiento requiere ayuda y educar consiste en proporcionarla. La vida es una línea quebrada porque los errores prácticos son inevitables, pero esa circunstancia no es motivo para renunciar, sino todo lo contrario, una invitación a corregirse.
Entendemos por coaching un proceso de reflexión conjunta entre dos personas, coach y coachee o candidato, que pretende sacar a la luz las fortalezas y debilidades de este último con el fin de lograr un cambio de comportamiento relevante y duradero.
El ‘coach’ debe...
...Operar en el espacio entre los valores individuales y organizativos, facilitando la confluencia de ambos.
...Conocer el funcionamiento de las empresas (estrategias, políticas y misiones) y la influencia de sus entornos competitivos, así como los modos de funcionar de los individuos, los grupos y los equipos dentro de la compañía.
...Respetar profunda y completamente a los individuos, al tiempo que sirve a los intereses de las empresas, y los roles de las personas; asimismo, ha de comprender cómo las iniciativas para mejorar el desempeño y estimular el cambio y la transformación afectan a todo el sistema.
...Comprender la tarea de los directivos y cómo su ejercicio puede influir sustancialmente en su modo de ser personas y en el de todos los demás que los rodean, cuando sólo se tiene en cuenta la ejecución del rol profesional.
En su relación con el candidato, el coach tiene que manejarse con cierta ambigüedad, alejada de las intervenciones asertivas, ya que es necesario que, a través del diálogo, se planteen preguntas que lleven al candidato a cuestionarse su situación actual, de modo que sea él quien descubra lo más conveniente para sí mismo y para la empresa.
La primera reunión es vital, puesto que no hay una segunda oportunidad para una primera impresión. Es conveniente prepararla cuidadosamente para conectar de inmediato. Es preciso conocer por qué el candidato quiere someterse a un proceso de coaching, qué objetivos persigue y qué entiende por coaching. Se plantean las reglas de juego de un trabajo que, fundamentalmente, va a realizar el candidato, no el coach; las conclusiones finales van a ser sus conclusiones, no las del coach; y el plan de acción va a ser su plan de acción, no el del coach. El coach tiene que ser consciente de que no van a desaparecer todos los recelos de la otra parte en esa primera reunión. Es también el momento de confirmar si el candidato acude libremente o no. Se trata de suscitar empatía y confianza profesional en el candidato y de subrayar que el coach está allí como un instrumento de ayuda. Hay que insistir en que este proceso trata de identificar sus debilidades, pero, simultáneamente y en mayor medida si cabe, también de potenciar las competencias en las que se encuentra fuerte o muy fuerte y de sacar el mayor partido posible a este activo. A partir de este momento, el coach se convierte en lo que es en el fondo: un asesor personal para todo lo que el candidato pueda necesitar. La confianza y la cordialidad son dos claves fundamentales que ha de marcar la tónica inicial.
Para que el proceso discurra con energía y sea fructífero, hay que insistir en las fortalezas, ya que son ellas las que explican lo que el protagonista ha aportado a lo largo de su carrera; son la fuente de su creación de valor para las empresas en las que ha trabajado. Las debilidades, por el contrario, conviene considerarlas obstáculos que hay superar, puesto que restan eficacia y generan rozamientos innecesarios. Incidir en las debilidades y postergar las fortalezas puede generar desconfianza o recelo en el candidato, lo que afectará negativamente al posterior discurrir del proceso de coaching.
Son críticas las fortalezas que aparecen y de las cuales él no es consciente, puesto que serán magníficas palancas para apuntalar su mejora directiva. Naturalmente, las debilidades identificadas, ya fueran previamente conocidas por el candidato o ignoradas en su magnitud real, conformarán el esqueleto del plan de trabajo.
info@goliveideas4.com
miércoles, 26 de marzo de 2008
martes, 18 de marzo de 2008
El arte de transformar la información y los activos intangibles en valor para nuestros clientes y nuestro personal
"Nueva" Economía, Globalización, Innovación, Gestión del Conocimiento... En realidad, lo que subyace detrás de estos términos es la búsqueda constante de soluciones para la Gestión de las Organizaciones, orientada a la creación de valor y a la competitividad sostenida en un entorno en constante cambio.
En el modelo económico basado en el conocimiento, éste tiene un claro valor diferenciador, aportando ventajas competitivas gracias a su gestión: La Gestión del Conocimiento nos hace diferentes, contribuye a que seamos una organización líder e innovadora y nos permite proveer de soluciones de negocio de alto valor a nuestros clientes.
Según la teoría económica clásica, los dos principales factores productivos son el capital y el trabajo. Sin embargo, como elemento exógeno al proceso productivo, el conocimiento ha estado siempre presente y ha posibilitado el desarrollo económico y existen dos hechos que pueden explicar la importancia adquirida por el conocimiento en los últimos años: Por un lado, las técnicas de medición están permitiendo una mejor visión del conocimiento y, por otro, las tecnologías de la información logran su difusión y distribución a través de todos los sujetos que configuran la economía.
En definitiva, todos los agentes económicos se encuentran inmersos en un proceso de transformación que significa el paso de una economía industrial a una basada en el conocimiento.
En este nuevo contexto, se hace evidente que gestionar bien los procesos que incentiven la creación, uso y difusión del conocimiento se convierte en tarea primordial para cualquier economía y empresa inmersa en un mundo en constante modificación. Surge así el concepto de la Gestión del Conocimiento entendida como "el proceso que continuamente asegura el desarrollo y aplicación de todo tipo de conocimientos pertinentes en una empresa, con objeto de mejorar su capacidad de resolución de problemas y así contribuir a la sostenibilidad de sus ventajas competitivas" (Andreu, R. y Sieber, S.) o, en otras palabras, el arte de transformar la información y los activos intangibles en un valor constante para nuestros clientes y para nuestro personal.
La Gestión del Conocimiento conlleva necesariamente un cambio de cultura, tanto en el propio seno de las organizaciones y de las personas, como de las propias estructuras del sistema económico y de mercado. Afrontar este cambio adecuadamente exige innovación, aprendizaje, adaptación y consolidar a la empresa en un proceso de innovación constante en su estructura organizativa, funcional y de procesos.
La transformación en la empresa no sería completa sin que uno de sus principales activos -las personas- asimilara el cambio exigido. El capital humano, con su capacidad de aprendizaje y de desarrollo de nuevos conocimientos, se convierte en uno de los valores diferenciadores dentro de las empresas. Por último, la orientación de las empresas y personas hacia el conocimiento permite que nuevas formas de negocios sean fácilmente asimilados por unas organizaciones vivas y flexibles.
El protagonismo del conocimiento puede explicarse por la evolución en el desarrollo de indicadores y métodos de medición, que ha contribuido a considerar al conocimiento como un nuevo input inherente al proceso productivo: El conocimiento, como cualquier otro factor de producción, puede ser producido y utilizado en la creación de otros bienes, e incluso en su propia producción, principalmente gracias a las TIC.
El modelo de empresa industrial clásica se encuentra en crisis por no dar respuesta al actual entorno económico: incremento de la competencia, mayor influencia de los clientes, ciclos de vida de los productos más cortos y cambios tecnológicos continuos y acelerados. La respuesta a este nuevo entorno supone la transfiguración de las empresas en empresas basadas en el conocimiento. Es posible realizar una aproximación a sus características a partir de determinados rasgos diferenciadores, entre los que podemos destacar:
• Tendencia a aumentar el contenido de información en los productos.
• Mayor capacidad para introducir rápidamente cambios en el diseño de productos y procesos.
• Flexibilidad como práctica habitual en los procesos productivos.
• Especialización de los equipos permitiendo modificaciones más rápidas en los planes de producción, altísimos niveles de eficiencia en la fabricación de productos distintos, diversos modelos y volúmenes variables.
• Mayor dinamismo tecnológico gracias al cual el diseño puede integrarse al proceso productivo.
• Nuevos esquemas organizativos. La nueva organización tiende a una red integrada de los procesos con marcada énfasis en las conexiones y en los sistemas de interacción.
• Nuevo planteamiento en la gestión de los Recursos Humanos.
En definitiva, cambios en la estructura organizativa de la empresa, en la estructura funcional y en la estructura de los procesos.
En el modelo económico basado en el conocimiento, éste tiene un claro valor diferenciador, aportando ventajas competitivas gracias a su gestión: La Gestión del Conocimiento nos hace diferentes, contribuye a que seamos una organización líder e innovadora y nos permite proveer de soluciones de negocio de alto valor a nuestros clientes.
Según la teoría económica clásica, los dos principales factores productivos son el capital y el trabajo. Sin embargo, como elemento exógeno al proceso productivo, el conocimiento ha estado siempre presente y ha posibilitado el desarrollo económico y existen dos hechos que pueden explicar la importancia adquirida por el conocimiento en los últimos años: Por un lado, las técnicas de medición están permitiendo una mejor visión del conocimiento y, por otro, las tecnologías de la información logran su difusión y distribución a través de todos los sujetos que configuran la economía.
En definitiva, todos los agentes económicos se encuentran inmersos en un proceso de transformación que significa el paso de una economía industrial a una basada en el conocimiento.
En este nuevo contexto, se hace evidente que gestionar bien los procesos que incentiven la creación, uso y difusión del conocimiento se convierte en tarea primordial para cualquier economía y empresa inmersa en un mundo en constante modificación. Surge así el concepto de la Gestión del Conocimiento entendida como "el proceso que continuamente asegura el desarrollo y aplicación de todo tipo de conocimientos pertinentes en una empresa, con objeto de mejorar su capacidad de resolución de problemas y así contribuir a la sostenibilidad de sus ventajas competitivas" (Andreu, R. y Sieber, S.) o, en otras palabras, el arte de transformar la información y los activos intangibles en un valor constante para nuestros clientes y para nuestro personal.
La Gestión del Conocimiento conlleva necesariamente un cambio de cultura, tanto en el propio seno de las organizaciones y de las personas, como de las propias estructuras del sistema económico y de mercado. Afrontar este cambio adecuadamente exige innovación, aprendizaje, adaptación y consolidar a la empresa en un proceso de innovación constante en su estructura organizativa, funcional y de procesos.
La transformación en la empresa no sería completa sin que uno de sus principales activos -las personas- asimilara el cambio exigido. El capital humano, con su capacidad de aprendizaje y de desarrollo de nuevos conocimientos, se convierte en uno de los valores diferenciadores dentro de las empresas. Por último, la orientación de las empresas y personas hacia el conocimiento permite que nuevas formas de negocios sean fácilmente asimilados por unas organizaciones vivas y flexibles.
El protagonismo del conocimiento puede explicarse por la evolución en el desarrollo de indicadores y métodos de medición, que ha contribuido a considerar al conocimiento como un nuevo input inherente al proceso productivo: El conocimiento, como cualquier otro factor de producción, puede ser producido y utilizado en la creación de otros bienes, e incluso en su propia producción, principalmente gracias a las TIC.
El modelo de empresa industrial clásica se encuentra en crisis por no dar respuesta al actual entorno económico: incremento de la competencia, mayor influencia de los clientes, ciclos de vida de los productos más cortos y cambios tecnológicos continuos y acelerados. La respuesta a este nuevo entorno supone la transfiguración de las empresas en empresas basadas en el conocimiento. Es posible realizar una aproximación a sus características a partir de determinados rasgos diferenciadores, entre los que podemos destacar:
• Tendencia a aumentar el contenido de información en los productos.
• Mayor capacidad para introducir rápidamente cambios en el diseño de productos y procesos.
• Flexibilidad como práctica habitual en los procesos productivos.
• Especialización de los equipos permitiendo modificaciones más rápidas en los planes de producción, altísimos niveles de eficiencia en la fabricación de productos distintos, diversos modelos y volúmenes variables.
• Mayor dinamismo tecnológico gracias al cual el diseño puede integrarse al proceso productivo.
• Nuevos esquemas organizativos. La nueva organización tiende a una red integrada de los procesos con marcada énfasis en las conexiones y en los sistemas de interacción.
• Nuevo planteamiento en la gestión de los Recursos Humanos.
En definitiva, cambios en la estructura organizativa de la empresa, en la estructura funcional y en la estructura de los procesos.
lunes, 17 de marzo de 2008
La llegada de los ordenadores, Internet, y otras tecnologías a las aulas no ha hecho que cambie el modelo de enseñanza.
El autor de la idea es Sergio Monge, que leyó su tesis en octubre pasado ante un tribunal de la Universidad del País Vasco . "Nuestro mundo ha cambiado a consecuencia de la tecnología y la escuela no lo ha hecho", dice.
Monge, consultor de marketing en Internet y ya profesor en esa misma universidad, explica: "A pesar de que durante los últimos 100 años han aparecido la radio, la televisión, los ordenadores e Internet, la escuela sigue basada en una tecnología muy concreta: la palabra impresa".
El doctor reconoce que tanto la imprenta como las nuevas tecnologías han tenido un gran impacto en la sociedad. "El problema es que la influencia del invento de Gutenberg en la educación tardó siglos en notarse, mientras que la de los ordenadores está siendo inmediata", añade Monge. Para él, si no se toman las medidas adecuadas, la escuela puede convertirse en una institución anticuada.
La tesis, llamada "La escuela vasca ante el cambio tecnológico (1999-2004)", analiza el grado de implantación de las nuevas tecnologías y su impacto en los centros de secundaria del País Vasco. Esta comunidad, con competencias plenas en materia educativa, fue de las primeras en aplicar la iniciativa eEurope, un ambicioso plan para modernizar la escuela.
También, los centros de esta comunidad son los que presentan una de las mejores ratio de ordenadores por número de alumnos de toda España. Sin embargo, los resultados no han sido los esperados.
Una de las causas del fracaso es, según Monge, "el miedo del profesor al nuevo modelo". La idea del docente transmisor de cultura ahora no vale, ya que no controla todas las fuentes. "Con Internet, sus alumnos tienen fuentes alternativas", comenta Monge. El problema hoy, no es la escasez de información sino su exceso. "Por eso, el profesor debe pasar a ser facilitador, enseñar a manejar fuentes, contrastarlas, la capacidad de síntesis y el desarrollo del espíritu crítico", añade.
Otro problema ha sido el político. Las distintas instancias con responsabilidad han actuado de forma descoordinada y en base a estructuras ya existentes. "Los mismos que se encargaban de suministrar las sillas, se han encargado de distribuir los ordenadores", lamenta Monge. Una de las consecuencias de esto ha sido que los equipos y redes instalados han sido caros y se han quedado viejos enseguida. El profesor del departamento de Comunicación Audiovisual y Publicidad y director de la tesis, Joxerra Garzia, coincide con Monge en que es más fácil comprar ordenadores que aprovecharlos.
Para Garzia, con el trabajo de su pupilo, queda "un cuadro muy claro con las claves para la introducción de las nuevas tecnologías en la escuela que deberían aprovechar las autoridades educativas vascas". Monge cree que sus conclusiones son aplicables a otras comunidades.
Monge, consultor de marketing en Internet y ya profesor en esa misma universidad, explica: "A pesar de que durante los últimos 100 años han aparecido la radio, la televisión, los ordenadores e Internet, la escuela sigue basada en una tecnología muy concreta: la palabra impresa".
El doctor reconoce que tanto la imprenta como las nuevas tecnologías han tenido un gran impacto en la sociedad. "El problema es que la influencia del invento de Gutenberg en la educación tardó siglos en notarse, mientras que la de los ordenadores está siendo inmediata", añade Monge. Para él, si no se toman las medidas adecuadas, la escuela puede convertirse en una institución anticuada.
La tesis, llamada "La escuela vasca ante el cambio tecnológico (1999-2004)", analiza el grado de implantación de las nuevas tecnologías y su impacto en los centros de secundaria del País Vasco. Esta comunidad, con competencias plenas en materia educativa, fue de las primeras en aplicar la iniciativa eEurope, un ambicioso plan para modernizar la escuela.
También, los centros de esta comunidad son los que presentan una de las mejores ratio de ordenadores por número de alumnos de toda España. Sin embargo, los resultados no han sido los esperados.
Una de las causas del fracaso es, según Monge, "el miedo del profesor al nuevo modelo". La idea del docente transmisor de cultura ahora no vale, ya que no controla todas las fuentes. "Con Internet, sus alumnos tienen fuentes alternativas", comenta Monge. El problema hoy, no es la escasez de información sino su exceso. "Por eso, el profesor debe pasar a ser facilitador, enseñar a manejar fuentes, contrastarlas, la capacidad de síntesis y el desarrollo del espíritu crítico", añade.
Otro problema ha sido el político. Las distintas instancias con responsabilidad han actuado de forma descoordinada y en base a estructuras ya existentes. "Los mismos que se encargaban de suministrar las sillas, se han encargado de distribuir los ordenadores", lamenta Monge. Una de las consecuencias de esto ha sido que los equipos y redes instalados han sido caros y se han quedado viejos enseguida. El profesor del departamento de Comunicación Audiovisual y Publicidad y director de la tesis, Joxerra Garzia, coincide con Monge en que es más fácil comprar ordenadores que aprovecharlos.
Para Garzia, con el trabajo de su pupilo, queda "un cuadro muy claro con las claves para la introducción de las nuevas tecnologías en la escuela que deberían aprovechar las autoridades educativas vascas". Monge cree que sus conclusiones son aplicables a otras comunidades.
sábado, 15 de marzo de 2008
INTERNACIONALIZACIÓN = OPORTUNIDADES
de ALEJANDRO BOLAÑOS en ELPAIS.com
Las 35 empresas del índice de la Bolsa lograron el 48% de sus ventas de 2007 en otros países; hace cuatro años era el 35%.
La creciente demanda de mandos con disponibilidad y conocimientos para proyectos internacionales ha desatado una sorda guerra por el talento directivo en la que contienden empresas de todo el mundo. En Europa, la necesidad de ejecutivos extranjeros ha llevado al Reino Unido a garantizar un permiso de trabajo automático para los graduados en las mejores escuelas de negocio. Los licenciados en Administración de Empresas son uno de los colectivos prioritarios en el proyecto de tarjeta azul de la Comisión Europea para acelerar la entrada de inmigrantes cualificados. Incluso en Francia, con un crecimiento económico casi plano, la expansión internacional ha impulsado la incorporación de directivos a cifras récord.
La contratación de ejecutivos en España también está en máximos históricos. Según el INE, 1,56 millones de ocupados desempeñaban a finales de 2007 cargos directivos en la economía española, 100.000 más que el año anterior. Los expertos apuntan que hay candidatos con la formación suficiente para la mayoría de puestos, pero que donde la selección se complica es en los cargos con proyección internacional. La promoción interna o la incorporación de jóvenes recién graduados en masters son las soluciones más recurrentes. Pero cuando el perfil del cargo requiere experiencia en Asia o Europa del Este, las empresas españolas entran de lleno en la referida guerra por el talento.
Las empresas españolas parten con algunas desventajas: pagan menos a sus directivos que en otros países y la retribución variable según objetivos es menos frecuente. Pero también cuentan con alguna fortaleza: son empresas en expansión que ofrecen una oportunidad a directivos con el ascenso vedado en compañías con un organigrama mucho más maduro. Los idiomas y la escasa disposición a vivir en otro país son las principales carencias del directivo español para las empresas con negocio internacional, según los expertos consultados. Los cazatalentos confirman que cada vez tienen más peticiones de empresas españolas para cubrir puestos directivos en proyectos internacionales. Y también que los procesos de selección son cada vez más amplios e incluyen a solicitantes de varios países. Y que cada vez es más habitual que las multinacionales españolas seleccionen a directivos de los países en los que están presentes.
La promoción interna ha sido otra vía recurrente para encontrar nuevos directivos.
Las 35 empresas del índice de la Bolsa lograron el 48% de sus ventas de 2007 en otros países; hace cuatro años era el 35%.
La creciente demanda de mandos con disponibilidad y conocimientos para proyectos internacionales ha desatado una sorda guerra por el talento directivo en la que contienden empresas de todo el mundo. En Europa, la necesidad de ejecutivos extranjeros ha llevado al Reino Unido a garantizar un permiso de trabajo automático para los graduados en las mejores escuelas de negocio. Los licenciados en Administración de Empresas son uno de los colectivos prioritarios en el proyecto de tarjeta azul de la Comisión Europea para acelerar la entrada de inmigrantes cualificados. Incluso en Francia, con un crecimiento económico casi plano, la expansión internacional ha impulsado la incorporación de directivos a cifras récord.
La contratación de ejecutivos en España también está en máximos históricos. Según el INE, 1,56 millones de ocupados desempeñaban a finales de 2007 cargos directivos en la economía española, 100.000 más que el año anterior. Los expertos apuntan que hay candidatos con la formación suficiente para la mayoría de puestos, pero que donde la selección se complica es en los cargos con proyección internacional. La promoción interna o la incorporación de jóvenes recién graduados en masters son las soluciones más recurrentes. Pero cuando el perfil del cargo requiere experiencia en Asia o Europa del Este, las empresas españolas entran de lleno en la referida guerra por el talento.
Las empresas españolas parten con algunas desventajas: pagan menos a sus directivos que en otros países y la retribución variable según objetivos es menos frecuente. Pero también cuentan con alguna fortaleza: son empresas en expansión que ofrecen una oportunidad a directivos con el ascenso vedado en compañías con un organigrama mucho más maduro. Los idiomas y la escasa disposición a vivir en otro país son las principales carencias del directivo español para las empresas con negocio internacional, según los expertos consultados. Los cazatalentos confirman que cada vez tienen más peticiones de empresas españolas para cubrir puestos directivos en proyectos internacionales. Y también que los procesos de selección son cada vez más amplios e incluyen a solicitantes de varios países. Y que cada vez es más habitual que las multinacionales españolas seleccionen a directivos de los países en los que están presentes.
La promoción interna ha sido otra vía recurrente para encontrar nuevos directivos.
lunes, 7 de enero de 2008
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