Coaching, reflexiones prácticas

El hombre madura ­ durante toda su vida y exigirle una completa coherencia práctica antes de tiempo es, precisamente, inoportuno. El rigorismo es contraproducente. Hay que aceptar con tranquilidad la condición humana: estamos hechos para crecer. El crecimiento requiere ayuda y educar consiste en proporcionarla. La vida es una línea quebrada porque los errores prácticos son inevitables, pero esa circunstancia no es motivo para renunciar, sino todo lo contrario, una invitación a corregirse.

Entendemos por coaching un proceso de reflexión conjunta entre dos personas, coach y coachee o candidato, que pretende sacar a la luz las fortalezas y debilidades de este último con el fin de lograr un cambio de comportamiento relevante y duradero.

El ‘coach’ debe...
...Operar en el espacio entre los valores individuales y organizativos, facilitando la confluencia de ambos.
...Conocer el funcionamiento de las empresas (estrategias, políticas y misiones) y la influencia de sus entornos competitivos, así como los modos de funcionar de los individuos, los grupos y los equipos dentro de la compañía.
...Respetar profunda y completamente a los individuos, al tiempo que sirve a los intereses de las empresas, y los roles de las personas; asimismo, ha de comprender cómo las iniciativas para mejorar el desempeño y estimular el cambio y la transformación afectan a todo el sistema.
...Comprender la tarea de los directivos y cómo su ejercicio puede influir sustancialmente en su modo de ser personas y en el de todos los demás que los rodean, cuando sólo se tiene en cuenta la ejecución del rol profesional.

En su relación con el candidato, el coach tiene que manejarse con cierta ambigüedad, alejada de las intervenciones asertivas, ya que es necesario que, a través del diálogo, se planteen preguntas que lleven al candidato a cuestionarse su situación actual, de modo que sea él quien descubra lo más conveniente para sí mismo y para la empresa.

La primera reunión es vital, puesto que no hay una segunda oportunidad para una primera impresión. Es conveniente prepararla cuidadosamente para conectar de inmediato. Es preciso conocer por qué el candidato quiere someterse a un proceso de coaching, qué objetivos persigue y qué entiende por coaching. Se plantean las reglas de juego de un trabajo que, fundamentalmente, va a realizar el candidato, no el coach; las conclusiones finales van a ser sus conclusiones, no las del coach; y el plan de acción va a ser su plan de acción, no el del coach. El coach tiene que ser consciente de que no van a desaparecer todos los recelos de la otra parte en esa primera reunión. Es también el momento de confirmar si el candidato acude libremente o no. Se trata de suscitar empatía y confianza profesional en el candidato y de subrayar que el coach está allí como un instrumento de ayuda. Hay que insistir en que este proceso trata de identificar sus debilidades, pero, simultáneamente y en mayor medida si cabe, también de potenciar las competencias en las que se encuentra fuerte o muy fuerte y de sacar el mayor partido posible a este activo. A partir de este momento, el coach se convierte en lo que es en el fondo: un asesor personal para todo lo que el candidato pueda necesitar. La confianza y la cordialidad son dos claves fundamentales que ha de marcar la tónica inicial.

Para que el proceso discurra con energía y sea fructífero, hay que insistir en las fortalezas, ya que son ellas las que explican lo que el protagonista ha aportado a lo largo de su carrera; son la fuente de su creación de valor para las empresas en las que ha trabajado. Las debilidades, por el contrario, conviene considerarlas obstáculos que hay superar, puesto que restan eficacia y generan rozamientos innecesarios. Incidir en las debilidades y postergar las fortalezas puede generar desconfianza o recelo en el candidato, lo que afectará negativamente al posterior discurrir del proceso de coaching.
Son críticas las fortalezas que aparecen y de las cuales él no es consciente, puesto que serán magníficas palancas para apuntalar su mejora directiva. Naturalmente, las debilidades identificadas, ya fueran previamente conocidas por el candidato o ignoradas en su magnitud real, conformarán el esqueleto del plan de trabajo.
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